2/2002
Metso förenar kunnande och kulturer | OmistajaOnline.fi
Metso förenar kunnande och kulturer
Metsos tre år har varit en tid av förändringar. Företaget har på kort tid vuxit till global marknadsledare med verksamhet i mer än 50 länder.
Metso uppkom genom fusionen mellan Valmet och Rauma år 1999. Valmet tillverkade pappers- och kartongmaskiner medan Raumas affärsverksamhet koncentrerades på fiberteknologi, stenkrossning och flödesregleringslösningar. Genom fusionen föddes en global koncern som betjänar processindustrin. I dag är Metso global marknadsledare inom papperstillverkningslinjer och stenkrossningssystem.
- När jag tillträdde som verkställande direktör i början av 2001 var fusionen redan lyckligen slutförd tekniskt sett. Jag såg tydligt som min uppgift att slutföra fusionen på värderingsnivå, minns Metsos verkställande direktör Tor Bergman händelserna för två år sedan.
Bergman kom till Metso från posten som chefdirektör för Raisio Yhtymä.
Balans genom företagsköp
Allt sedan begynnelsefusionen har Metso siktat till att växa. Sommaren 2000 gjorde Metso därför ett offentligt köpanbud på Svedala, en svensk leverantör av anläggningar för hantering av sten och mineraler och underhållstjänster. Efter en långdragen handläggning hos myndigheterna genomfördes köpet i september 2001. De nya metsomedarbetarna förde in ytterligare företagskulturer i Metso, eftersom Svedala i sig var resultatet av ett flertal företagsköp.
- Köpet av Svedala var ett led med Metsos strategi, och balanserade strukturen i Metsos affärsfunktioner, berättar Bergman.
Metso har nu två jämnstarka kärnverksamheter. Köpet av Svedala stödde också Metsos strategi att växa från traditionell maskinleverantör till teknologi- och expertföretag. Metsos mål är att gå på djupet i kundens kärnprocesser. Genom att erbjuda produkter och i framtiden allt mer också service under kärnprocessens hela livscykel stärker Metso eftermarknadens och underhållets andel i sin verksamhet. När det gäller att garantera kundens process och slutproduktens konkurrensduglighet har Metso fördel av sitt starka kunnande inom processautomation. I de nya servicelösningarna, som bl.a. inkluderar fjärrdiagnostik, utnyttjar Metso mångsidigt telekommunikationens möjligheter. Livscykeltänkandet är kärnan i Metso Future Care-affärskonceptet.
Samma logik i affärsområdena
Metso Papers andel av Metsos omsättning var i slutet av september i år 39 procent och Metso Minerals andel var 40 procent. Metsos övriga affärsområden är Metso Automation som tillverkar automations- och reglerteknologi samt Metso Ventures.
- Egentligen finns det klara likheter mellan Metsos kärnaffärsfunktioner. Sambandet mellan papperstillverkning och stenkrossning ligger i processerna. Anläggningarna är olika, men logiken i affärsverksamheten är densamma. Metsos viktigaste övertag är att vi kan erbjuda kunden kunskap inte bara om processen utan också helhetsbetingad processautomation, säger Bergman.
Synergi på många fronter
År 2001 hade Metso en omsättning på 4 343 miljoner euro. Antalet anställda översteg 30 000 och bolaget hade verksamhet i mer än 50 länder. När Metso Minerals förstorades genom företagsköpet innebar det att skuldsättningsgraden i det tidigare nettoskuldfria Metso steg betydligt, men mindre än vad man trodde när företagsköpet planerades.
- Balansräkningen förstärks genom att vi avstår från affärsfunktioner och innehav som inte hör till vår kärnverksamhet. Integrationen efter Metso Minerals företagsköp är i praktiken genomförd och nu inriktar man sig främst på att frigöra driftskapital, berättar Bergman.
Också på koncernnivå satsar man på synergifördelarna genom att intensifiera samarbetet mellan affärsområdena, gå in för gemensam service i flera funktioner, flytta in under samma tak i olika delar av världen när det är vettigt, samt genom att utnyttja volymfördelar bl.a. vid gemensamma köp.
Att förena kulturer
Som sin första uppgift i Metso gick Bergman in för att föra upp fusionen på en mental nivå. Men hur kan man hantera samgången i ett mångkulturellt och multinationellt bolag och anammandet av en ny strategi?
- Min första utmaning var att stärka den gemensamma Metso-identiteten. Vi förenhetligade affärsfunktionernas namn så att alla fick förleden Metso. Våra värdefulla traditioner syns alltjämt i namnen på flera produkter, men med hjälp av de nya namnen ville vi uppmuntra personalen att göra och se saker på ett nytt sätt som var gemensamt för oss alla.
Enligt Bergman kan man dra full nytta av en fusion när man skapar en kultur där hela kunnandet betjänar utvecklandet av affärsverksamheten.
- En annan viktig faktor som stärkte engagemanget var värdediskussionen, i vilken nästan alla våra anställda runtom i världen deltog för drygt ett år sedan. Vi definierade våra målvärden, som skall styra oss mot vår vision och våra mål. De anställda diskuterade i små grupper vad vart och ett av våra fyra värden innebär i det egna arbetet. Den processen gav oss en mängd intressanta utvecklingsförslag, som vi har arbetat vidare med. Värdediskussionen fortsätter inom affärsområdena i olika former.
Teknologiskt ledarskap kräver innovationer
En marknads- och teknologiledare måste satsa på forskning och utveckling. År 2001 investerade Metso 164 miljoner euro i teknologi, vilket var 3,8 procent av omsättningen. Samma år gjorde de anställda över 800 anmälningar om uppfinningar och patentskydd söktes för över 250 nya uppfinningar. Totalt har Metso ca 8 000 patent. Metso är därmed största patentsökande i Finland efter Nokia.
De anställda uppmuntras till utvecklingsarbete också genom interna innovationstävlingar. Därtill stöder Metso anställda som fortsätter sina akademiska studier genom programmet Metso Akademi.
- Som vårt motto "Linking Innovations" anger, vill vi förena kunnande, människor, kulturer och innovationer på många plan, beskriver Bergman.
Anni Lyytikäinen